解説/変革の軌跡/IR情報

部門統廃合のルール

このルールとは“半期ずつ、2期連続で赤字であれば、その時点で明確な改革案がなければ統廃合する”というものです。これは家電部隊、アパレル部隊の教訓から設定されたルールです。リビング収納部隊もそれまで特徴のないインテリア用品全般を取扱い、収益がなかなか上がらない状態に陥っていました。そこで成長の兆しのあったスチールワイヤーラック一本に絞ることにしました。それがやがて収益の核に成長しています。

長期在庫買取り機構

銀行が不良債権問題の打開策として打ち出した「不良債権買取り機構」をヒントに名付けられた改革案です。各部門は「在庫は処分したい」が「損は出したくない」というジレンマに陥っていました。そのジレンマを払拭してもらうために「責任は問わないが、在庫が増えた原因は追及する」という号令がかけられました。

在庫20回転

70億円のうち、原価以上で販売できない商品が35億円。したがって、商売を成り立たせるのに必要な在庫は35億円ということになります。当時の売上の目安が700億円。そうすると、700億円÷35億円=(在庫)20回転であれば、高収益がのぞめます。そこで、カテゴリーに関係なく、在庫20回転が至上命令となりました。市場での在庫回転数が非常に低いジュエリー、収納家具、陶器も当然、その対象となりました。しかし、単品においてまで在庫20回転をさせようと考えると、商品が入荷してから18日以内に出荷しなければなりません。当然、生産段階から見直す必要が出てきて、発注から納品までのリードタイムに7、8割の商品を販売先に販売し終える仕組みも必要になりました。

経営は”入り”と”出”のバランスである

入り(売上、利益)が低下すれば、出(仕入れ、経費)を抑制しなければなりません。経営ではこのバランスが最も重要であります。出のところで何をどのように抑制する必要があるか抽出したいと思います。

仕入れ

(1)出荷量によって、仕入れをいかに調整するか。
(2)発注から入荷までの期間をいかに縮めるか。

人件費

固定費をいかに変動費化するか。
(1)利益が出れば分配増。
(2)業績悪化なら分配減。

その他経費

費用対効果を重視し、いかにゼロ・ベースで考えるか。

与信管理の仕組み

販売先の経営情報、取引銀行情報、帝国データバンク情報等から販売先毎の与信枠(販売可能な枠)を決定しました。それぞれの販売先に対し、それぞれのDIVが販売し、与信枠が一杯になれば、入金されない限り、売りたくても売れない仕組みになっています。これにより自然と業績の芳しくない販売先から業績の良い販売先へと変わる仕組みになっています。

さらなる改革

ISO(ISO9001、ISO14001)を活用した経営改革の実現

ドウシシャ塾の開講

全社的なスキルアップのための教育機関の開講

23期に匹敵する大改革の実行

  • 物流効率化、管理部門効率化、販売管理費削減
  • 制度疲労の打破(組織改革、さらに社員のモチベーションを高めるための人事制度改革、商品開発改革)
  • 各経営会議改革(顕在化した問題解決から潜在的な問題解決へ、中長期計画の策定・推進の強化)

第3泉南物流センター建設

11月下旬完成予定。目的は外部委託倉庫の集約による物流のローコスト運営

上海仁弘新物流センター建設

商品加工、混載輸送の充実とスピードアップによる中国物流全体の合理化および検品機能の強化が目的

大阪本社新社屋建設、東京本社増床

“お客様に活きたビジョアル情報のご提案が出来るビルごとショールーム”をコンセプトに建設・増床(大阪本社は完成。東京本社は10月中旬完成予定)。これまでの空間では実現できなかった“お客様を感動させる売場作り”のためのプレゼンテーション機能をより一層充実させる。単に商品を展示するだけでなく、取引先と協働し、売場提案のシミュレーションも可能に!

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